La previsión de tesorería a trece semanas

Tus números Actualizada el 2026-09-21Por Jairo González Palacios

Una previsión de tesorería no es el presupuesto anual partido en trozos pequeños.

El presupuesto anual dice lo que quieres que pase. La previsión de tesorería dice lo que va a pasar en tu cuenta corriente con los papeles que ya tienes firmados encima de la mesa. Son dos documentos distintos y el segundo es el que evita los sustos.

Y hay un formato que funciona mejor que los demás en una empresa pequeña: trece semanas, una columna por semana, revisada cada lunes. No es un capricho de consultor. Tiene tres razones concretas.

Por qué trece y no seis ni cincuenta y dos

Porque trece semanas son un trimestre exacto. Cincuenta y dos entre cuatro. Eso hace que dentro del horizonte entre siempre un ciclo fiscal completo: el IVA del modelo 303, que en el régimen trimestral se presenta del 1 al 20 del mes siguiente al trimestre y hasta el 30 de enero en el caso del cuarto; las retenciones del modelo 111, en los primeros veinte días de enero, abril, julio y octubre; y, cuando toca, el pago fraccionado del modelo 202, en los primeros veinte días naturales de abril, octubre y diciembre. Con un horizonte más corto, esos pagos aparecen por sorpresa una y otra vez.

Porque en trece semanas casi todo lo que va a entrar ya está facturado. Si cobras a sesenta días, la mayor parte de los cobros del trimestre corresponden a facturas ya emitidas. No son ventas que tengas que conseguir: son cobros que tienes que gestionar. Esa es la diferencia entre un documento con hechos y uno con deseos.

Porque trece semanas es el tiempo que necesitas para poder hacer algo. Renegociar un vencimiento, cerrar una línea de anticipo de facturas, pedir un aplazamiento o vender existencias paradas se hace en semanas, no en días. Ver el problema tres semanas antes es verlo tarde.

Qué entra y qué no

Lo primero que hay que aceptar: en una previsión de tesorería no hay ni beneficio ni amortización ni provisiones. Nada de eso pasa por el banco. Solo hay entradas y salidas de dinero, con IVA incluido, en la semana en la que ocurren.

Entradas

• Cobros de facturas emitidas, colocados en la semana realista de cobro: la del vencimiento ajustado por cómo paga ese cliente de verdad. Si paga siempre diez días tarde, el cobro va diez días tarde.
• Trabajos ya entregados que todavía no has facturado.
• Anticipos y pagos a cuenta ya comprometidos.
• Disposiciones de préstamos o líneas ya firmadas, con su fecha.
• Devoluciones de Hacienda, subvenciones ya concedidas e indemnizaciones de seguro aceptadas.

Salidas

• Proveedores, factura a factura, por su vencimiento.
• Nóminas y finiquitos, por la fecha en la que pagas de verdad.
• Seguros sociales: las cuotas se ingresan dentro del mes siguiente al de su devengo, y si están domiciliadas el cargo se produce a final de mes.
• Retenciones, IVA y pagos fraccionados, con sus fechas.
• Cuotas de préstamos, leasings y rentings, principal e intereses juntos, que es como salen del banco.
• Alquileres, seguros, suministros, impuestos locales, inversiones comprometidas y lo que se reparte a los socios.

Lo que no entra

• Ventas que esperas conseguir. Si las metes, tu previsión se convierte en el presupuesto anual y deja de servir para lo que sirve.
• Facturas emitidas a un cliente que ya no te paga. Van en una línea aparte y, si las dudas son serias, no van.
• Cualquier cifra redonda. Un número acabado en tres ceros casi siempre es una suposición disfrazada de dato.

La regla es sencilla: cada línea de la previsión tiene detrás un número de factura, un contrato, un cuadro de amortización o una nómina. Lo que no lo tenga va en una fila que se llama «supuestos» y se mira aparte.

Cómo se ve, con números

Una empresa construida para el ejemplo, con 84.000 € en el banco el lunes de la semana 1 y una póliza de crédito de 150.000 € de la que tiene dispuestos 120.000 €. Le quedan, por tanto, 30.000 € disponibles.

Mira la semana 1: hay 109.000 € en el banco y cualquiera diría que esa empresa está bien. Mira la semana 4: faltan 42.000 €. Y aunque dispusiera de todo lo que le queda de póliza —30.000 €—, seguiría faltándole 12.000 €. Esa es la información: no es que falte dinero en la semana 4; es que el lunes de la semana 1 ya se sabe, y todavía quedan tres semanas para arreglarlo.

Fíjate también en que la semana 4 no tiene nada raro: ni nóminas ni inversiones. Solo coinciden los seguros sociales, el IVA del trimestre y el pago fraccionado. Es un calendario conocido con meses de antelación, y es el que hunde a más empresas pequeñas cada abril y cada octubre.

Debajo de la tabla conviene añadir dos filas más: póliza disponible y saldo después de financiación. La pregunta real no es cuánto hay en la cuenta, sino cuánto hay más lo que todavía puedes tirar.

El lunes

Una previsión que se hace una vez no sirve. Lo que sirve es el hábito, y el hábito cabe en cuarenta minutos a la semana.

1. Rueda el calendario. Cae la semana que ha terminado, entra una semana nueva al final. Siempre trece.
2. Compara la semana cerrada, línea por línea. No el total: el total puede cuadrar por compensación y esconder que no cobraste al cliente grande y tampoco pagaste al proveedor que tocaba. La desviación se mira por concepto.
3. Por cada cobro que no llegó, escribe el motivo. Solo hay tres y llevan a sitios distintos: no se había facturado, se facturó mal o falta un albarán firmado o el cliente no ha pagado. Si tres semanas seguidas el motivo es el primero, tu problema de tesorería es en realidad de facturación.
4. Actualiza las salidas con las facturas recibidas esa semana y con los vencimientos que hayas renegociado.
5. Mira la semana más baja de las trece. Es el único número que hay que llevarse de la reunión. Si está por debajo de lo que necesitas para funcionar —no de cero: de tu colchón mínimo—, hay trabajo que hacer esta misma semana.

Después de dos meses haciendo esto empiezas a acertar. Y una previsión que acierta es un documento que puedes poner encima de la mesa de un banco.

Cuando el saldo se va a poner en rojo

Hay un orden. Se empieza por lo que es tuyo, es rápido y no cuesta nada, y se baja por la lista según hace falta. Todo lo que sigue tarda en hacerse efecto, que es justo por lo que la previsión se mira a trece semanas y no a tres.

1. Cobrar lo que ya está facturado. Es el dinero más barato que existe: es tuyo. Llama a los vencidos por importe, de mayor a menor, y revisa si hay trabajos entregados sin facturar, que suelen ser más de los que el dueño cree.

2. Adelantar cobros con coste. Descuento por pronto pago, anticipo de facturas, factoring, confirming del cliente si lo tiene. Todo esto cuesta dinero y hay que calcular cuánto: un 2 % por cobrar sesenta días antes es un coste anualizado mucho mayor de lo que parece. Es una decisión legítima, pero con el número delante.

3. Reordenar salidas hablando, no callando. Un vencimiento se mueve llamando antes, no dejando que vuelva el recibo. Ten presente el marco legal: la ley española de morosidad fija treinta días naturales de plazo de pago cuando no hay pacto y permite ampliarlo por acuerdo hasta un máximo de sesenta, que no se puede superar. Y cada recibo devuelto lo ve tu banco.

4. Aplazamientos con Hacienda y la Seguridad Social. Existen, se piden antes del vencimiento y no después, tienen coste en forma de intereses y pueden exigir garantías según el importe. Los umbrales y las condiciones cambian, así que hay que mirarlos en la sede electrónica correspondiente en el momento de pedirlo. Lo que sí es constante: un aplazamiento vivo aparece en tu expediente cuando pides financiación, y se lee como tensión de caja.

5. Financiación bancaria. Una póliza se negocia con la previsión en la mano y con tiempo. Pedirla la semana en que la necesitas es pedirla en la peor posición.

6. Recortar salidas discrecionales y aplazar inversiones. Rápido de decidir, lento de notar: lo que se cancela hoy a menudo ya estaba comprometido.

7. Dinero de los socios. Si entra, que entre documentado: préstamo con contrato y condiciones, o ampliación de capital. Los apuntes de «cuenta con socios» sin papel detrás se leen mal en un análisis de riesgos.

Ninguna de estas palancas resuelve por sí sola un problema estructural. Si la previsión se pone en rojo trimestre tras trimestre con las mismas ventas, el problema no está en la tesorería: está en el margen, en el ciclo de cobro o en la carga de deuda. La previsión sirve para verlo a tiempo.

Preguntas frecuentes

¿Qué es una previsión de tesorería a trece semanas y para qué sirve?

Es una tabla de trece columnas, una por semana, que recoge el saldo bancario de partida, todos los cobros y todos los pagos previstos con IVA incluido, y el saldo que queda al final de cada semana. Sirve para saber con antelación en qué semana concreta vas a tener un problema de dinero, que es una pregunta distinta de si tu empresa gana dinero. Se usan trece semanas porque equivalen a un trimestre exacto, con lo que siempre entra un ciclo completo de impuestos; porque a ese plazo la mayoría de los cobros corresponden a facturas ya emitidas; y porque es el tiempo mínimo para poder reaccionar.

¿En qué se diferencia de un presupuesto anual?

El presupuesto anual se hace con criterio de devengo y trabaja con ingresos y gastos: dice si el negocio va a dejar beneficio. La previsión de tesorería trabaja con cobros y pagos reales, con IVA incluido, y dice si va a haber dinero en la cuenta la tercera semana de abril. En ella no aparecen ni la amortización ni las provisiones, porque no pasan por el banco, y sí aparece la devolución del principal de los préstamos, que no es un gasto y sale cada mes. Se puede cumplir el presupuesto y quedarse sin caja.

¿Cada cuánto hay que actualizar la previsión de tesorería?

Una vez por semana, el mismo día, normalmente el lunes. En cada revisión se elimina la semana que ha terminado, se añade una nueva al final para mantener siempre trece, y se compara lo previsto con lo real de la semana cerrada concepto por concepto, no en el total. La comparación por líneas es la que hace que la previsión mejore: descubre si los cobros fallan porque el cliente no paga, porque la factura salió mal o porque no se había emitido, y cada motivo se resuelve de forma distinta.

¿Qué pongo cuando no sé si un cliente me va a pagar a tiempo?

Se coloca el cobro en la semana en la que ese cliente paga de verdad, no en la del vencimiento de la factura: si históricamente paga con doce días de retraso, el cobro va doce días después. Cuando hay dudas serias sobre si va a pagar, la factura no se mete en la fila de cobros, sino en una fila aparte de partidas dudosas que no cuenta para el saldo. Meter cobros inciertos es la forma más rápida de que la previsión deje de servir: el saldo sale siempre en verde y, cuando llega el problema, ya no hay margen para reaccionar.

¿Qué hago si la previsión me dice que dentro de un mes no voy a poder pagar?

Lo que da valor a la previsión es precisamente que te lo diga con semanas de antelación, porque casi todas las soluciones necesitan ese tiempo. El orden habitual va de lo más barato a lo más caro: cobrar lo ya facturado y emitir lo entregado sin facturar; adelantar cobros con coste mediante descuento por pronto pago o anticipo de facturas, calculando cuánto cuesta de verdad; renegociar vencimientos con los proveedores antes de que lleguen, dentro de los plazos que permite la ley de morosidad; los aplazamientos con Hacienda o la Seguridad Social, que se piden antes de que venza la deuda y tienen coste; y por último la financiación bancaria, que se negocia mucho mejor con una previsión encima de la mesa. Si el rojo se repite cada trimestre, el problema no es de tesorería sino de margen, de cobro o de deuda.