El punto muerto de tu empresa (y por qué el número que usas está mal)

Tus números Actualizada el 2026-09-21Por Jairo González Palacios

Casi todo el mundo que dirige una empresa tiene un número en la cabeza: necesito facturar noventa mil al mes para cubrir gastos.

Ese número casi siempre está mal. Y está mal por una razón muy concreta: se ha calculado sumando todos los gastos del año y dividiéndolos entre doce. Esa cuenta da por hecho que si vendes la mitad, seguirás gastando lo mismo. Y no es verdad. Si vendes la mitad, compras la mitad de material, subcontratas la mitad de horas y pagas la mitad de comisiones.

El punto muerto —también llamado umbral de rentabilidad— es la cifra de ventas a partir de la cual tu empresa deja de perder dinero. No se calcula sobre lo que gastas. Se calcula sobre lo que te queda de cada euro que vendes.

Lo único que hay que separar bien

Solo hay dos preguntas, y se hacen cuenta por cuenta:

¿Esta factura sube si vendo más? Si la respuesta es sí y sube más o menos en proporción, es un coste variable: material, mercancía, portes de venta, subcontratas, comisiones, el consumo de la máquina que solo gira cuando hay pedido.

¿Esta factura la voy a pagar igual el mes que no venda nada? Entonces es un coste fijo: el alquiler, el seguro, la asesoría, el software, la nómina de la gente de estructura, la amortización, los intereses de la deuda.

Con eso ya se puede hacer la única cuenta que importa. El margen de contribución es lo que queda de las ventas después de los costes variables. Se llama así porque es lo que contribuye a pagar la estructura. Si vendes 100 y el material y las comisiones te cuestan 58, tu margen de contribución es 42, y en porcentaje, el 42 %.

Y entonces:

Punto muerto = costes fijos ÷ porcentaje de margen de contribución

Nada más. Si quieres el punto muerto en unidades en vez de en euros, divides los costes fijos entre el margen de contribución de una unidad.

Con números

Una empresa construida para el ejemplo: instalaciones, factura 1.200.000 € al año.

Costes variables

Margen de contribución: 1.200.000 − 696.000 = 504.000 €, el 42 % de las ventas.

Costes fijos

Beneficio del año: 504.000 − 390.000 = 114.000 €.

Y el punto muerto: 390.000 ÷ 0,42 = 928.571 € al año. Unos 77.400 € al mes.

Compara con el número de la cabeza. Los gastos totales de esa empresa son 1.086.000 €, que entre doce salen a 90.500 € al mes. Si el dueño usa ese número está pidiéndole a su empresa 13.000 € más al mes de los que necesita para no perder. De hecho, con 1.086.000 € de facturación esa empresa ya gana 66.120 €. El error no es de redondeo: es de casi un 17 % de facturación.

El margen de seguridad: cuánto puedes caer

El punto muerto solo es útil acompañado de la segunda cifra, que es la que de verdad se mira:

Margen de seguridad = (ventas − punto muerto) ÷ ventas

En el ejemplo: (1.200.000 − 928.571) ÷ 1.200.000 = 22,6 %. Esa empresa puede perder hasta un 22,6 % de facturación antes de entrar en pérdidas. Un cliente que sea el 25 % de sus ventas la pone en rojo él solo.

Y aquí aparece lo que hace que el punto muerto sea el número más incómodo del cuadro de mando. Mira lo que pasa si las ventas caen solo un 10 %, a 1.080.000 €:

Las ventas bajan un 10 % y el beneficio baja un 44 %. Eso es el apalancamiento operativo, y funciona igual de bien en la otra dirección: cuanta más estructura fija tienes, más te premia crecer y más te castiga encoger.

El punto muerto no se mueve cuando vendes más. Se mueve cuando cambias tu margen o cuando cambias tu estructura. Son las dos únicas palancas.

Lo mismo explica por qué el precio es la palanca más brutal de todas. Si esa empresa sube un 3 % sus precios y no pierde volumen, las ventas pasan a 1.236.000 €, los materiales y las subcontratas no se mueven, solo suben las comisiones porque van sobre venta, y el margen de contribución se va al 43,6 %. El beneficio pasa de 114.000 € a 148.920 €: un 31 % más de beneficio con un 3 % más de precio. Y el punto muerto baja a 894.500 €.

Los errores que estropean el cálculo

Repartir la estructura sobre las unidades y llamarla coste variable. Es el más común. Coges los 390.000 € de fijos, los divides entre las horas o las unidades del año y te sale un «coste por hora» que luego usas para decidir precios y para calcular el punto muerto. El problema es que ese reparto depende del volumen que supongas: si vendes menos, el coste por hora sube, y si lo metes en la fórmula estás calculando el punto muerto con un dato que depende del propio resultado. La Resolución del ICAC de 14 de abril de 2015, que fija los criterios para determinar el coste de producción, va en esa dirección: los gastos de comercialización y los gastos generales de administración o dirección no forman parte del coste de producción, y los costes de subactividad —los que vienen de infrautilizar la capacidad normal— se imputan directamente al resultado del ejercicio y no se esconden dentro del producto.

Tratar toda la mano de obra como fija. Casi nunca lo es del todo. La plantilla base es fija; las horas extra, los eventuales y la subcontratación son variables. Si metes todo en el mismo saco, el punto muerto sale mal en los dos sentidos.

Olvidar que los fijos son fijos a saltos. Un coste fijo no es una línea recta: es una escalera. Un comercial más, con un coste total de 45.000 € al año, sube los fijos a 435.000 € y el punto muerto a 1.035.700 €. Es decir, ese comercial obliga a la empresa a vender 107.000 € más solo para quedar igual que antes de contratarlo. Lo mismo pasa con una nave más grande o con un turno nuevo. Nadie calcula ese salto antes de firmar, y es una cuenta de treinta segundos.

Confundir el punto muerto contable con el de caja. El de arriba incluye 45.000 € de amortización, que no sale del banco, y no incluye la devolución del principal de los préstamos, que sí sale. Si esa empresa devuelve 62.000 € de principal al año, sus costes fijos de caja son 390.000 − 45.000 + 62.000 = 407.000 €, y su punto muerto de caja, 407.000 ÷ 0,42 = 969.000 €. Cuarenta mil euros de facturación por encima del contable, y por encima aún queda el Impuesto sobre Sociedades, que se paga sobre el beneficio. Si tienes deuda, el punto muerto que te tiene que quitar el sueño es el segundo.

Calcularlo una vez. El punto muerto de hace dos años no sirve: ha cambiado tu mezcla de productos, tus precios de compra y tu estructura. Se recalcula al menos una vez al año y cada vez que se firma un coste fijo nuevo.

Cómo hacerlo con tus números, en cuatro pasos

1. Saca el mayor de gastos del último año cerrado, cuenta por cuenta, ordenado de mayor a menor importe. No trabajes con los grupos agregados de la cuenta de resultados: ahí no se ve nada.
2. Marca cada cuenta con una letra: V si sube y baja con las ventas, F si la pagas igual vendas o no. Cuando dudes, hazte la pregunta concreta: si el mes que viene facturo un 20 % menos, ¿esta factura baja un 20 %? Si baja algo pero no en proporción, pártela en dos: la parte fija y la parte que se mueve.
3. Calcula tu porcentaje de margen de contribución con los variables ya marcados, y saca el punto muerto anual y mensual. Si vendes cosas muy distintas, hazlo por línea de negocio: un margen medio de una empresa que vende obra y mantenimiento no describe ninguna de las dos.
4. Calcula el margen de seguridad y ponlo al lado del punto muerto en tu cuadro de mando. Es el número que responde a «cuánto puedo caer», que es la pregunta que importa cuando se pierde un cliente grande.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el punto muerto de una empresa y cómo se calcula?

El punto muerto, o umbral de rentabilidad, es la cifra de ventas a partir de la cual la empresa deja de perder dinero: el nivel al que el margen que dejan las ventas cubre exactamente los costes fijos. Se calcula dividiendo los costes fijos entre el porcentaje de margen de contribución, que es lo que queda de cada euro de venta después de descontar los costes variables. Si una empresa tiene 390.000 euros de costes fijos y un margen de contribución del 42 %, su punto muerto es 390.000 dividido entre 0,42, es decir, 928.571 euros al año. Lo que no se puede hacer es sumar todos los gastos y dividirlos entre doce: esa cuenta supone que los costes variables siguen ahí aunque no vendas.

¿Qué es el margen de contribución y en qué se diferencia del margen bruto?

El margen de contribución es la diferencia entre las ventas y los costes variables, es decir, los que suben y bajan con el volumen: material, mercancía, subcontratas, comisiones, portes. Se llama así porque es lo que contribuye a pagar la estructura fija y, una vez pagada, lo que se convierte en beneficio. El margen bruto que aparece en la cuenta de resultados suele ser otra cosa: ventas menos consumos de aprovisionamientos, sin distinguir si un coste es fijo o variable, y a menudo con mano de obra o costes indirectos dentro. Para calcular el punto muerto hace falta el margen de contribución, no el margen bruto.

¿Qué costes son fijos y cuáles variables en una pyme?

Variables son los que se mueven con el volumen: materias primas y mercancía, subcontratación, comisiones de venta, transporte de las entregas, consumibles de producción. Fijos son los que se pagan igual un mes sin ventas: alquileres, nóminas de estructura, seguros, asesoría, software, vehículos en renting, amortización e intereses. La zona gris es la mano de obra y los suministros, que suelen ser semivariables: una parte base fija y una parte que sube con la actividad, como las horas extra o los eventuales. Lo correcto es partirlos en dos en lugar de forzarlos a una categoría. La prueba práctica es preguntarse, factura por factura, si bajaría en proporción si el mes que viene se facturase un 20 % menos.

¿Qué es el margen de seguridad y qué nivel es razonable?

El margen de seguridad es cuánto pueden caer las ventas antes de entrar en pérdidas, y se calcula restando el punto muerto a las ventas actuales y dividiendo el resultado entre las ventas. Una empresa que factura 1.200.000 euros con un punto muerto de 928.571 tiene un margen de seguridad del 22,6 %. No hay un nivel «correcto» general: depende de lo estable que sea el sector, de la concentración de clientes y de cuánta estructura fija se tenga. Lo que sí es comparable es contigo mismo y con tu riesgo concreto: si tu mayor cliente pesa más que tu margen de seguridad, perderlo te lleva a pérdidas por sí solo.

¿Por qué mi punto muerto sube cuando contrato a alguien?

Porque los costes fijos no crecen en una línea suave, sino a escalones. Una persona de estructura que cuesta 45.000 euros al año con un margen de contribución del 42 % obliga a vender 107.000 euros más solo para quedar como antes de contratarla; el punto muerto salta de golpe el día que se firma, mientras que las ventas que esa persona pueda traer tardan meses en aparecer. Ocurre igual con una nave más grande, un turno nuevo o un renting. Hacer esa división —coste anual dividido entre el porcentaje de margen de contribución— antes de firmar te dice exactamente cuánta facturación adicional necesitas y en cuánto tiempo, que es una pregunta muy distinta de «¿me puedo permitir la nómina?».